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一、 營銷背景描述:
1． 競爭對手A公司背景：
A公司是國內乳業上市公司，冰淇淋市場領導者，具有強大的品牌、廣告、產品開發、營銷拓展及管理優勢，2000年銷售額約8億元。A公司進入天津市場已有五六年歷史，歷史最高銷量為5000萬／年。由于A公司在當地選定4家特約經銷商，價格及渠道一直處于不穩定狀態之中，良好的市場支持政策無法直接、有效地貫徹到終端，2000年銷量有明顯下降。
2．B公司背景：
B公司是行業后起之秀，領導者以及90%以上的中高層生產、技術、營銷、管理人員曾在A公司任職。
公司成立不足兩年，銷售增長迅速，是冰淇淋市場補缺及追隨者，具有較先進的體制、人才、管理、營銷優勢，2000年銷售額約1.5億元。B公司進入天津市場僅有一年時間，由于產品定位及開發策略準確，加上獨家總經銷的優惠政策，盡管市場基礎薄弱，但銷售形勢看好。B公司新建成與A公司規模均等的冰淇淋生產基地，在2001年實行“全面戰略鋪開，深度營銷”的戰略方針，并決心在天津市場與A公司一決勝負。 3．天津市場特征：
天津人口1079萬，是中國冷食比較集中、有代表性的市場，有“中國冷飲基地”之稱，冷飲市場成熟且競爭激烈，既有本區消費型，又有對外輻射型，通路上以大量二級批發商為主，且具有不同特性。2000年天津市場中檔產品各品牌市場份額比例為：A公司占有30%，天津地方品牌占有25%，外資品牌占有20%，B公司占有10%，國內其他品牌占有15%。A公司處于絕對領先地位。
4．B公司在天津市場的優、劣勢：
B公司優勢主要集中在產品及宣傳、促銷支持方面，劣勢主要體現在人財物的投入、區域營銷資源系統整合方面，以及面對區域市場難以在詳細了解、認識、掌握市場的基礎上主動調控市場。B公司天津市場總經銷商的優勢主要集中在區域市場配送能力較強，渠道及社情、人文比較熟悉，而劣勢主要在決策執行力度及售后服務跟進、品牌推廣方面。
2001年1月，A公司率先在天津市場實施了一次成功的市場營銷整合運作：在“弱化一級、強化二級、決勝終端，渠道扁平化、價格統一化、配送與服務一體化、全面整合”的營銷方針指引下，撤消了原天津地區四家特約經銷商，成立天津辦事處，組織強大的配送車輛及業務拓展、售后服務、客情維護人員，宣傳廣告密集性地在天津各大媒體輪番轟炸，針對天津170家分銷商召開客戶大會，出臺“100補30”的渠道激勵政策，搶占分銷商庫位。一時間，A公司主打產品火爆津城，供不應求，A公司占據了分銷商約80%的資金與庫位，對其他各廠家形成巨大壓力。
A公司“全面調整、領先主動出擊、區域集中營銷”的整合策略可以說是一次成功的運作。首先，產品定位準確，投入大力度研發的產品口味適合地區消費特點，包裝及選型獨特，定價適中。其次，渠道策略正確，減少過多中間環節，全面扁平化直接運作，對渠道實施刺激，既保證了分銷商的利益，又規范了市場，穩定了渠道和價格體系，掌控了市場操作主動權。2001年以前，A公司在天津市場雖然占主導地位，但由于設立的四家經銷商不但相互進行價格大戰，而且對下游的分銷商售后服務也難以及時跟進，廠家的渠道激勵及促銷支持政策無法快速到達終端，產品快速上市又因價格大戰快速退出，同時競爭對手又對其形成威脅，銷售額明顯下降。營銷策略調整后，上述的問題基本得到控制和解決。再次，強大的品牌、廣告、促銷支持，以及有力的資源優化組合、充分利用，確立了“先入為主”的市場地位，牢牢保住了市場第一的領先優勢。當然，A公司市場投入費用也很大，這種實力非一般企業所具備。
二、 B公司營銷模式的演變:
B公司在2000年推行的是地區總經銷制，面對A公司的強勢出擊，B公司不甘示弱，直面應戰。
1．直營分銷模式的推廣。
2001年2月底，B公司華北區域銷售經理、市場部部長帶領華北地區所有業務員來到天津，推廣直營分銷體系，將天津劃為六大區域，各區設一家區域分銷商，實行“定區＋定量＋定利”的配送與管理策略，總經銷不介入轄區銷售，只負責全面協調與供貨。3月初，公司、總經銷、區域分銷商簽訂三方協議，模式開始正式推廣：設定價格體系，制定鋪貨及促銷計劃，疏通轄區二批通路，印制分區票據，劃定區域經銷……各分銷商紛紛開始訂貨，市場形勢一片看好。
良好的局面維持了不到半個月，問題出現了：各分銷商為了贏得B公司的“偏愛”和緩解銷量壓力，競相秘密地跨區壓價銷售，而硬性劃分市場區域使各區域產生了眾多抵制進貨的二批“釘子戶”；幾個實力較大的客戶從北京市場竄貨，市內大部分二批商由于價格體系混亂，抱怨總經銷“掙錢太黑”，接受不了劃區銷售；盡管實施了終端鋪貨計劃，但由于分銷商的惰性、二批商的抵制，渠道無法暢通，促銷的產品囤積在了分銷商倉庫，終端市場的覆蓋率很差；總經銷也失去了運作市場的主動性，成了處理分銷商關系的“法官”，市場秩序大亂，銷量急速下降，三方協議形同虛設，而此時競爭對手正在不斷跟進促銷政策，市場局面對B公司已相當不利。
為了挽回局面，在B公司調整北京市場的同時，天津總經銷撤銷了三家跨區域砸價的分銷商，這對另外三家分銷商的心理形成沖擊，他們開始動搖，運作市場的信心大減。同時，以來勢兇猛的A公司為首，各競爭對手為了搶占市場，紛紛卷入了近乎白熱化的促銷戰：雪世界“廣告＋買二贈一＋高額返利”， 宏寶萊“廣告＋收集產品袋返現金＋終端大促銷(買兩件產品贈一桶色拉油)”， 大橋道“廣告＋買五贈一＋包裝箱返利”， 康樂“廣告＋高額補數＋手機贈送＋T恤贈送”。二批商庫位被各廠家的促銷擠得滿滿的，B公司盡管也跟進了促銷，但由于對市場動態把握及時間切入點選擇不力，收效甚微，總經銷的庫存急劇增加，“直營分銷”基本被判定為失敗。
2．直營模式的確立。
2001年4月中旬，B公司總經理、營銷中心經理、廣告部經理一行來到天津，在分析天津市場狀況后，確定了直營模式，撤銷另三家分銷商，布置招聘業務人員、與市內80家二批商簽訂協議、購置配送車輛、租賃倉庫等直營準備工作，總經銷的一切輔助條件開始到位。應該說，這時的決策是正確的，符合天津市場客觀情況，如果按照這樣的方針進行下去，市場局面應該有所改變。
3．分銷直營模式的再次確立。
在直營已進行充分準備的情況下，2001年4月下旬，B公司高層領導人走后沒幾天，華北區域經理又主張設分銷，推行“分銷直營混合體”營銷模式，而且以“廠價＋運費＋0.2元”的供貨價格設定了四家分銷商。本來多渠道策略的出發點不錯，B公司也跟進了電視廣告，但局面卻比原來想象的更差：分銷商在經歷了設定、撤消、再設定的反復后，不但沒有了信心，而且對總經銷面和心不和，加上總經銷已簽訂了80家直銷協議，不定量、不限區的經銷政策使總經銷與分銷商、竄貨方形成了爭二批的局面，砸價現象屢屢發生。再加上各廠家的大規模促銷影響，B公司地區銷量不漲反落，80家二批協議有名無實，產品鋪不開，新品推不動，后期總經銷的價格及渠道激勵政策模糊、補數混亂，局面重又陷入混亂之中，25℃的天氣銷售僅1000件，其中單一主產品占70%，派出維護客情的業務人員辛苦奔波卻徒勞無功。
一直到5月中旬，氣溫已達30℃，市場進入旺季，經業務員理貨、協助二批鋪貨、勸說總經銷吸納竄貨大戶進貨，以及對原空白點塘沽市場的開發，局面才開始好轉，一天的銷售量達3000～4000件，但僅為A公司的1/5，其中市區與縣區銷量比例為40∶60(市內包括分銷進貨)。市內的銷售由原來總經銷掌控的市場，變為幾家分銷商與竄貨戶惡性擠占二批的局面，而且在配貨的驅使下，產品價格仍處于混亂之中，二批持等待觀望的態度。銷售較好的縣區由于亂開客戶、惡性競爭，銷售看似穩定，實則已形成隱患。種種問題使市場基本處于自然銷售的狀態。
三、 營銷策略診斷:
1．適應一個市場的模式，不一定適應另一個市場，營銷決策一誤再誤，是造成市場混亂的主要原因。
好東西未必人人適用，分銷商只是配貨商，分配到B公司的資源并不多，“劃地為王”的分銷策略下，總經銷失去了市場運作主動權，部分二批商從鄰近區域竄貨，分銷商也為了利益與任務競相壓價銷售。另外，分銷運轉速度太快、定位太高，也是導致推廣不理想的原因。
2．B公司與總經銷客情關系維護不好，無法從“我與你”的買賣型關系過渡到“我們”的伙伴型關系，制約市場良性運作。
由于業務人員“只問結果，不問過程”的粗放式管理與“不看市場，只看報表”的工作作風，導致策略定位偏差，加上價格及促銷設計混亂、網絡不完善，令總經銷產生逆反心理，難以達到“配合下管理，管理下配合”的效果。
3．總經銷在思想、認識、行動上的差距。
由于總經銷思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的認識和習慣運作市場，把希望全寄托在廠家支持與旺季的到來，阻礙企業有力運作市場。
4．直營模式切入時機不佳，總經銷執行表現較差，加上后期分銷的再度設立，造成市場嚴重混亂。
B公司仿效A公司直營運作策略思路雖然正確，但由于運作時機已晚，加上前期準備計劃不周密、不到位，主管人員意見分歧較大，也導致市場運作不力。后期分銷的再度設立，等于否定了直銷，給市場造成了混亂。
5．對渠道與價格調控缺乏彈性控制，加上未能走出促銷誤區，給市場造成了負面效應。
運作市場關鍵是運作價格與網絡，渠道與價格都是為銷售服務的，它們之間又有相關的聯系：渠道的變動對價格的影響度極高，渠道處理不暢、變動太大，價格就會產生波動，渠道與價格之間存在互動式影響。B公司前期分銷渠道變動，導致價格混亂，使二批商產生報怨與抗拒心理；后期直營渠道的變動，使二批商產生了等待與觀望的心理，加上各廠家大規模促銷擠占二批庫位，導致渠道一直處于受阻狀態。另外，面對近乎白熱化的促銷戰，B公司也陷入了“一促就動，不促就停”的被動。
6．B公司與總經銷對竄貨認識及處理意見不統一，相互產生抱怨與抵觸情緒，不利解決問題。
B公司認為竄貨是總經銷價格體系及市場管理不到位造成的，總經銷認為是廠家區域協調管理不力造成的，相互抱怨與抵觸。實際上竄貨根源還在廠家，掌控權大部分在公司，廠家對竄貨“贏于營銷，敗于管理”的深刻教訓應牢牢記取。
7．B公司對區域市場整合缺乏前期系統化的設定，資源組合不到位，執行上缺乏快速行動力。
四、 營銷策略設計:
B公司實力不如A公司，要想運作好天津市場，最好與總經銷聯盟合作，組建利益共同體，如共同成立B公司天津市場業務部(或辦事處)。
1．組建基本思路。
變單純的買賣型關系為伙伴型關系，以廠商經營管理聯盟，公司掌控市場主動化、經銷商配送職能化、市場開拓專業化、品牌建設與宣傳一體化的運營方式，在降低公司通路風險與費用、解決總經銷思想與執行缺陷、維護總經銷利益基礎上強強聯合，探索一條由公司掌控渠道、價格、市場管理，總經銷掌控配送、社情關系協調的“雙贏型”合作之路，合理利用通路資源，實現資源優化組合的緊密型合作體系，共同協作，共同發展，全面提高市場占有率與品牌知名度。
2．組建共同體優劣勢對比分析。
組建基本原則：（1）共同以長期的持續經營和穩定發展為經營理念，經營資源互相彌補。（2）有效進行價格和渠道的調控，對冷食行業的認識與趨勢判斷可達成一致。（3）共同關注B公司未來發展前景。
組建的利益點：在扶持經銷商成長和廠方對市場有效調控經營的基礎上，既降低了廠家財物投入，又維護了經銷商利潤，共同完成對現金流，商品流、信息流的占有。同時既符合B公司提出的“雙贏型”“忠誠型”客戶策略，又體現了“弱化一級，加強二級，變總經銷為配送商，市場重心下沉”的渠道策略，還體現出B公司與客戶“共同發展，百年協作”的發展策略。其次，公司掌握了市場主動權，在信息反饋、決策方面有較高準確率，提高決策力、執行力、競爭力。
3．職能分配與責任界定。
原則：配合下管理，管理下配合，一切以市場大局為主，做好協調工作，既有分工，又有協作，責權利明晰。
B公司負責渠道及業務管理、大型宣傳、企業文化及品牌建設，承擔業務管理不善的責任；總經銷負責配送及外部關系協調、小型促銷活動，承擔配送服務不及時的責任。價格體系由雙方協商制定，由B公司執行、管理。
4．營銷方針。
主攻市內六區，輔建銷售平穩縣區，開拓空白市場，確保全面占有，完善超市運作，形成市縣相輔的“圓心·衛星”銷售體系。
5．營銷組合策略。
（1）產品策略：研發適合地區市場的產品及后續跟進產品，在新年度實行整合營銷下的產品運作，預計需要設計5個主產品，實行“以點帶面”的產品策略。
（2）價格策略：定價適中，主產品以0.7～0.8元/件為合理利潤，附加產品以1.0元/件為合理利潤，超市以2.0元/件左右為合理利潤，制定三級價格策略（市內價格、方圓50公里以內的外圍市場價格、方圓50公里以外的郊縣市場價格），組成階梯式、包圍式價格體系。
（3）渠道策略：實行多渠道扁平式通路營銷策略。①以市內120家大二批為主要運作目標，出臺渠道激勵政策；②完善超市運作，成立超市單體運營部，單獨核算；③2001年銷售較好的縣區整頓規范，以能進整車的獨家客戶來規范市場；④完善塘沽、漢沽、大港三區市場開發；⑤對市內規模較大的8家客戶實行其他運作策略。
（4）配送策略：天津設四大配送中心。配送中心一輻射和平、河西、津南、靜海區縣；配送中心二輻射南開、紅橋、楊村、楊柳青區縣；配送中心三輻射河東、河北、東麗、北辰、薊縣、寶坻區縣；配送中心四輻射塘沽、漢沽、大港、蘆臺、寧河區縣。四大配送中心分別設在塘沽、一冷、二冷、外環，每一中心配置配送車輛5輛，人員11人。配送中心對業務中心負責，形成合理包圍市場的寶塔式圍剿結構，四大配送中心配送天津市場9條線路。
（5）服務策略：撤銷分銷，派出分區業務員疏通客情關系，為整合運作打好基礎。業務員協助客戶理貨、銷售，建立星級服務制度，以“服務、服務、再服務”和“拜訪、拜訪、再拜訪”的宗旨開展工作。
（6）市場策略：由4P向4C轉變，在準確了解競爭對手市場運作策略基礎上，以“鋪貨、鋪貨、再鋪貨”配合密集性宣傳攻勢，確保市場的鋪貨率，重點加強小區市場的策略推動，加強大零售對應策略，鞏固市場網絡基礎，搶占新的市場切入點，鎖定A公司為主要競爭對手，加強渠道建設和過程的考核，對占店率、網絡、價格、配送建立嚴密考核制度。
（7）促銷策略、宣傳策略、支持策略參照年度工作排期進行。
曹文廣，內蒙古人，現任某大型食品公司營銷總監兼外資公司營銷顧問。第二屆中國杰出營銷人 “金鼎獎”—“杰出區域銷售經理”得主，歷任內蒙古伊利集團公司銷售部部長助理；內蒙古蒙牛乳業集團公司冰淇淋、液態奶、奶粉三大事業部大區銷售經理；浙江貝因美科工貿有限公司河南、河北銷售部經理、北京分公司助理經理、北方市場督導等職務。10年快速消費品營銷履歷。電話：13325156969，電子郵件：caoweng1957@sina.com.cn